过去几十年，中国制造业在改革开放的浪潮中迅速崛起，成为全球产业链的重要力量。而今，站在新的历史关口，这些企业正以更坚定的步伐迈向转型升级的康庄大道，用创新驱动重塑未来版图。
美的集团无疑是其中最具代表性的缩影。2024年，美的以4091亿元营收、385亿元净利润刷新纪录。从1990年营收仅1亿元的地方小厂，到如今日均创造11.2亿元收入的全球科技巨头；从单一制造到ToC与ToB多产业并进；从区域布局到全球研发；从制造输出到价值输出，美的用34年完成了4000倍的增长，探索出一条从“制造”到“智造”的升级之路，生动诠释了中国制造业的内核价值。
穿透财报，看清美的基本面
在过去的一年里，面对全球经济增长乏力、地缘政治格局日趋复杂、技术革命与商业范式迭代、行业与市场内卷进一步加剧等多重压力，美的集团依旧呈递出稳健的增长之势，其基本面优势可谓一览无余。
营收规模扩大：2024年营业总收入达4091亿元，同比增长9.5%。其中，智能家居业务贡献2696亿元，占比65.9%，同比增长9.4%，仍是核心增长引擎；新能源及工业技术收入336亿元，同比增长20.6%；智能建筑科技业务收入285亿元，同比增长9.9%。新兴业务的强劲增长为公司注入新活力。
利润历史新高：2024年归母净利润385亿元，同比增长14.3%，净利润增速显著高于营收增速。扣除非经常性损益后的净利润357.41亿元，同比增长8.39%，表明公司核心业务运营良好，利润增长具备可持续性。
现金流净额高：2024年经营活动现金流净额同比增长4.5%至605亿元，货币资金储备超550亿元，ROE继续保持高位。
长期股东回报：2024年美的计划每10股派发现金35元，现金分红金额达267亿元，2013年整体上市以来，美的累计分红已超1340亿元。此外，美的计划以自有资金50-100亿元回购股份，70%以上将用于注销以减少注册资本，若实施，股东回报总额或达370亿元，体现了公司对股东的回报意识。
图片数据来源：美的2024年财报
三大核心护城河：科技引领、2B第二曲线、全球化布局
从长达34年的升级进化来看， 美的逆势增长的奥秘在于坚持“科技领先”，并通过To B业务突破和全球化深入，实现从“规模扩张”到“价值创造”的跃迁。
科技引领，研发投入从成本项转为价值锚点
科技创新是美的核心驱动力。2024年美的研发投入金额高达162亿元，同比增长11.3%，统计显示，2015-2024年美的近十年研发累计投入高达1048亿元。这些投入帮助美的在人工智能、物联网等前沿科技领域斩获了众多专利成果：截至2024年底，全球专利申请量突破15万件。得益于这种穿越经济波动研发投入的战略定力，美的成功实现研发投入与商业价值的深度耦合。
第一，科技的壁垒，带来品质的壁垒。2024年，美的19个主要家电品类中，8个品类在线上与线下市场份额均位列行业，品牌虹吸效应明显，高端化和头部品牌需求更为强劲，线上前三品牌集中度继续提高到61.8%；
第二，通过科技创新开辟新的赛道。162亿元研发资金中，35.8%投向智能技术领域，26.5%用于绿色技术创新，先进制造与基础研究的投入占比分别达到22.8%和14.9%。这种"应用研发+前沿探索"的立体化布局，既保障了当下产品竞争力的持续提升，又为未来技术突破埋下伏笔。
第三，科技持续驱动公司经营管理提质增效。通过大数据、AI、物联网等前沿技术，美的实现了对生产、销售、物流等各个环节的精细化管理，不断挖潜产业链价值空间。比如，利用 AI 工具挖掘产品机会点，提升产品企划能力；优化海外 OBM产品效率和数字化运营机制，助力产品 SKU 精简 36%，配置方案精简 13%等等。
科技投入：五年累计研发投入超600亿【图片来源：美的官网】
2B第二曲线，从单一业务到跨产业协同生态
在持续夯实C端家电主业竞争优势的同时，美的战略性布局B端业务，充分点燃第二增长引擎。2024年年报显示，美的B端业务实现收入达到1045亿元，首次突破千亿大关，收入占总营收的比重从2020年的18.5%提升至25.5%，成为公司营收持续增长的关键动力。
美的在拓展B端业务时，并非简单追求“大而全”的产业布局，而是基于家电核心技术向B端场景延伸，形成技术复用，从而构建出具有内在逻辑的跨产业协同生态。所涉及的几大B端业务都和主业关系密切：机器人业务能帮助美的工厂实现自动化，提高工作效率，降低生产成本；暖通楼宇是在商用中央空调之上的延伸；家用电器的终极形态是智能家居，因而智慧楼宇方案是中央空调2B端的重要发展方向；机电事业群主打核心零部件和精密制造，也能反哺家电板块。
B端业务四大板块之间亦有协同效应。例如，在新能源车领域内，公司的美芝压缩机与威灵电机能够为其生产新能源车用驱动电机和EPS电机等配件，为新能源车业务提供全面的配套服务。而且，公司的机器人及自动化系统业务亦能够为新能源车业务提升制造效率，同时对外输出解决方案创收。
通过体系化分工与深度协作，美的集团构建起业务板块间的强效协同网络：一方面，依托内部技术复用与供应链闭环，降低外部资源依赖，实现价值链关键环节的自主可控；另一方面，跨板块资源复用形成边际成本递减，推动运营效率提升，最终实现利润率的持续增长与抗风险能力的确定性强化。
图片来源：美的官网
全球布局：异乡变家乡，构建第二主场
除了积极开拓第二赛道，2024美的集团经营管理年会上，美的集团董事长方洪波还提出了第二主场的新定位，他强调：将异乡变作家乡，“构建第二主场”。所谓第二主场，简单理解就是在海外再造一个市场。
作为一家全球化企业，如何克服距离用户远、服务响应慢、产品痛点多等现实难题？美的的策略核心在于本地化：第一，本土研发创新，美的在海外设立22个研发中心，针对不同市场的气候、能效标准及用户习惯开发产品。例如，针对北美寒冷气候开发热泵技术，针对中东高温环境推出耐60℃的电机技术；第二，本土产品支持，建立区域总部、本土工厂、本地供应链。第三，本土市场洞察，美的在营销中融入大量本土文化元素，比如在东南亚通过伊斯兰节日促销。
深刻的本地化策略引领下，美的不仅打破了传统“中国供全球”的低利润代工模式，还通过本土化研发与生产增强区域市场适应性，避开地缘政治风险，从制造输出转向价值输出。截至2024年，美的产品已出口至全球超过 200 个国家及地区，数据显示，2024年美的海外收入为1690亿元，占总营收比超过41%，同比增长12.01%。其中自有品牌电商销售猛增超50%，尤其是东芝家电在收购后约三年内实现扭亏为盈，凸显了美的全球业务整合与品牌经营能力。
图片来源：美的官网
并且随着美的集团正式登陆港股，全球化战略布局将进一步加速。招股书显示，美的赴港上市所募集的资金20%投入全球科技研发项目、35%投入到完善全球销售渠道和网络、20%用于拓展海外产能。通过持续开拓海外市场布局，美的未来的竞争力将得到有效提升，有望从“中国的世界企业”进化为“世界的本土企业”，真正实现全球化升维。
战略、组织、技术、资本，四维发力铸就护城河
转型并非一蹴而就。在全球经济动荡、技术裂变与地缘冲突交织的复杂环境下，美的三十年来科技创新能力提升、B端业务持续增长、全球布局成功突破的关键在于顶层设计、组织建设、技术生态、资本策略的不断进化。
顶层设计，战略三次跃迁引领公司发展方向
回顾美的成长历程，顶层设计对公司发展起着重要的引领作用，其中以下几个节点尤为关键。
1980年，美的正式进入了家电赛道，开始生产电风扇；1985年，进入空调行业，从此形成“空调+风扇”两大业务。美的进入品类扩张阶段。到1997年，美的已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品，2003年，美的又通过收购华凌，进入了冰洗领域，同期还收购了云南客车厂、湖南三湘客车，甚至布局锅炉、高速、电厂等。
2011年，行业盈利状况恶化，美的财务数据出现三年来首次下滑，美的由规模扩张转向效益导向，确立“产品领先、效率驱动、全球运营”三个战略主轴，从要规模到向要利润、要品质、要口碑上转变，实际成效极为显著：2010-2017年，美的营收从1038亿元增长至2419亿元，毛利率从16.69%增长至25.03%，净利率从3.02%增长至9.23%，人均创收从105万增长至244万，人均创利从6.5万元增长至18.3万元，市值也于2014年突破1000亿元，2017年首次突破2000亿元。
图片来源：美的官网
2021年，美的集团重新规划整体业务架构，同时相应升级战略主轴，全新升级到“科技领先，用户直达，数智驱动，全球突破”，致力于重新打造新时代的美的。美的To B发展也正式启航。在这一新的顶层设计之下，美的明确了长期发展目标，对公司的价值发现、蓝图远景以及具体的实践路径都形成了清晰的规划。
基于三个阶段的战略升级，美的最终实现了从低端到高端、从低附加值到高附加值、从传统家电企业到全球领先科技集团的转变。
组织建设，健全治理体系发挥组织杠杆作用
美的集团始终将组织变革作为战略落地的核心抓手，通过持续迭代组织形态支撑业务跨越式发展，其演进历程可分为三个阶段：
第一阶段，1992-1997年，现代企业制度奠基阶段。1992年启动股份制改革，建立股东会-董事会-经营层治理架构，率先在民营企业中实现所有权与经营权分离。
第二阶段，1997-2012年：事业部制驱动规模跃迁。1997年，为与多品类的业务相适应，美的进行了事业部改造，正式确立了以股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。此后公司迎来十五年的管理变革红利期，销售规模实现从35亿到百亿级、千亿的跨越。
第三阶段，2012年至今，职业化治理与组织效能革命阶段。2012年创始人何享健卸任，方洪波接手美的集团管理权，至此美的进入到职业经理人时代，再一次进行组织变革。首先，架构扁平化。撤销二级产业集团，合并冗余事业部，打破部门墙。其次，人员精实化。2010年-2012年员工总数从9.9万优化至6.8万，应付职工薪酬减少8000万元+。最后，管控精细化。总部、事业部进行权责重构，日常经营权全部放给事业部，但经营权以外的预算管理、干部任免、资产投资等权力均归于总部，同时财务、法务、审计等核心职能实现总部垂直一体化管理。随之而来的是人效大幅度提升，美的2010年人均创收105万，人均创利6.5万，2020年人均创收增长至191万，人均创利达到18.4万。
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对非常多人数超过千人的制造型企业而言，人效都是最核心的事情。 美的通过清晰的治理结构、规范化的经营制度和有效的激励模式，实现人效质的飞跃，并为每一轮的变革发展带来了底层支撑。相信未来这些核心能力也将成为推动公司持续前行的关键支点，充分发挥其杠杆作用。
创新研发，四级研发体系铸就创新突破之基
在制造业领域，技术积累是企业的核心资源。作为中国家电行业科技转型的标杆企业，美的始终保持高研发投入。2020年起，美的每年研发投入均超100亿元。过去的5年，美的研发投入累计达655.6亿元，2024年研发费用更是超过162.3亿元，同比增长11%。在全国工商联发布的“2024民营企业研发投入500家名单“中，美的排名第15，在电器机械和器材制造业中仅次于宁德时代。
高研发投入下，美的构建高效有序的研发组织以实现对资金的高效利用。美的自2014年起构建针对产品技术的“2级4层研发体系”，该体系由中央研究院两级和事业部两级组成，中央研究院专注于基础研究，包括10年周期的颠覆性技术和3-5年产业转化窗口的前沿技术研究。这类研究回报周期长，因此美的不严设投入回报期限，打造容错创新平台，甚至废除以往低绩效考核机制，实现去KPI化的科研管理。事业部两级则更偏向于产品开发，做更贴近市场的个性研究，这类研究美的要求在3年以内收回成本，与业绩紧密联动，课题直接关联到生产制造和用户需求。通过基础研究与产品开发在组织设置和绩效考核上的分离，美的破解了研发投入长周期性与经营业绩短效性的矛盾，为实现“三个一代”（研究一代、储备一代、开发一代）研发模式的创新目标筑牢根基。
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通过这一系列布局，美的形成技术专利壁垒，截至2024年底，美的在全球布局专利超过15万件，专利授权维持量超过9万件。更值得一提的是，美的从技术开发者逐渐转向规则制定者。2024 年，美的新增参与制订或修订技术标准230项，包含国际标准14项、国家标准106项、行业标准16项，地方和团体标准94项，累计参与制订或修订超过2,100项技术标准，同时美的还负责电气与电子工程师协会（IEEE）的一个国际标准化工作组。沉淀的技术优势构筑其强大的向上成长的基石，相信未来美的所积累的核心竞争力也将助推其价值迎来持续释放。
资本运作，科技并购跨界收购加速企业发展
产品创新和管理提升，仅仅是企业持续发展的起点，资本运作则是企业发展的加速器。美的之所以能超越海尔、格力，成为全球第一家电企业，脱不开高效的资本运作。美的投资并购上的动作跟随战略经历了3次转向：
1999年，美的营收达到57.9亿元，排名家电行业第一，主业稳固的大背景下，美的发起第一次收购，1999年美的收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域。此后，美的开始不间断的收购动作：横向收购品类扩张，纵向延伸掌握技术。横向扩张上，通过收购华凌、荣事达等加强冰洗业务；纵向延伸上，收购家电产业链相关掌握核心技术的企业，比如2001年美的收购日本三洋磁控管的全套技术与设备，掌控微波炉的核心零部件——磁控管技术等等。
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2012年，行业进入变革期，美的调整资本策略，构建轻资产运营三不原则：第一，产能利用率不到100%不得增加产能；第二，经营性资产投资3年不能完成回报的不得投资；第三，没有经过三轮技改提效的不得进行投资。反映在资产上，是极低的固定资产和在建工程占比：2013年-2023年，美的总资产规模从969亿增加到4860亿，固定资产的占比却从20.19%降低到6.37%，在建工程的占比则常年不足1%。2015年，净利率水平达到9.18%，内部提质增效结束，美的才重启并购。
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2015年后美的投资策略有两个特征：科技化和国际化。2016年收购收购库卡，赋能智能家居、机器人与自动化板块；同年，收购意大利中央暖通空调品牌Clivet，打开欧洲热泵市场；2017年收购以色列高创传动，加强自身电机制造能力。通过这一系列围绕家电行业的智能化并购，美的实现研发投入与资本运作的闭环：技术突破提升并购标的整合价值，并购获取的技术又反哺自主创新，这种“内生+外延”双驱动模式推动美的从单一的家电生产企业，成为一家更具有科技属性的企业，营收、市值、行业地位均大大提升。2024年，美的集团营收4071亿，首次突破4000亿大关，市盈率则始终维持在15左右。
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以上种种来看，过往三十年，美的围绕强化顶层设计、完善组织建设、打造技术优势、实现资本放大，探索出一条独具特色的个性化发展之路。消费品的现金流、高端制造的成长性、科技公司的可能性，美的集团的未来发展下有保底、上有想象。
我们应该向美的学什么？
其实以美的涉及的业务领域之广，发展历史之复杂，单单一篇文章绝对难以说清。更重要的在于当不确定性已然成为常态，我们能从美的三十多年的发展中学到什么，可以帮助企业在不确定的时代里像美的一样保持确定性的增长。其成功中最值得学习的有两点：
一是，脚踏实地，产业深耕，用长远的眼光坚守未来。
行业变革期，美的提出从规模导向转向效益导向，背后是因为在行业变革期，作为家电企业，不断做大规模、摊平成本的商业模式已经失效，不能再靠低价、靠规模、靠冗长的产品线去获得优势，而是要靠技术、靠创新、靠高附加值去赢得用户和市场。美的的路径证明，传统产业通过战略迭代与能力进化，完全可能突破“低端锁定”与产业生命周期束缚，实现价值链攀升，拥有穿越周期的可能。
而今，在全球资本蜂拥投向AI、机器人等前沿科技赛道的喧嚣中，企业一定要用长远的眼光坚守未来，敢于大手笔投入，敢于高端化转型，用实际的研发投入与产业深耕，去补强国家薄弱的制造短板，用这种不追热点、不做快生意的"笨功夫"，帮助国家突破"卡脖子"困局。
二是，仰望星空，敢于创新和探索，有从中国的世界企业成为世界的本地企业的勇气与魄力。
图片来源：美的官网
制造业的长期竞争力依赖于技术积累、生态协同与全球化视野的叠加，而非单一成本或规模优势。2025年，美的董事长方洪波明确表示：“全球突破是美的当下最核心的战略之一，要在海外市场构建出第二个主场”。很明显，美的已将出海作为集团最高行动纲领。我相信，在2025年，甚至未来可预见的很长一段时间内，出海依旧是一个好赛道。本质上，出海并非逃避内卷的产物，而是产业生命周期的必然环节，虽然我们似乎正处在逆全球化中，但产业升级和全球分工的底层逻辑没有变，依靠强大供应链和产品力就能对某些市场降维打击的事实也没有变。就像美的智能家居产品，在国内早已不是稀缺玩意儿，但在中东很多国家，很多消费者还没有接触过。这种供需的不平衡就意味着巨大的市场机会。
但是出海并非单纯的外贸扩张，不仅是“把货卖出去”，而是将产品、供应链和品牌能力系统性植入新市场，形成本地化心智的过程。这要求企业培养对目标市场的深度认知，这种认知是多维度的，包括对宗教文化特性、对消费者需求、对税务关务规则、对产业链生态等等的认知。
当我们对无处不在的外资品牌司空见惯的同时，也有理由相信，中国企业同样有机会通过本地化深耕成为海外市场的“标配”。
